Бизнес в Беларуси: особенности ключевых решений

Участники беседы:

Андрей Гусаковский, консультационная компания «Ключевые решения»
Александр Френкель, социальный аналитик

А. Френкель: Бизнес-мышление, носителями которого являются предприниматели и наёмные менеджеры, имеет специфические черты, отличающие его от мышления академического, повседневного, политического и т.д. Принято думать, что бизнес-мышление строится на неких универсальных схемах, которые не имеют культурного контекста и являются вполне интернациональными.

А. Гусаковский: В связи с этим я вспомнил одну забавную историю. Один руководитель, возглавляющий довольно крупную белорусскую компанию, при отборе топ-менеджеров задавал кандидату всегда такой вопрос: вы исповедуете менеджмент здравого смысла или евроменеджмент? Проблема в том, что правильного ответа на этот вопрос не существует. С одной стороны, евроменеджмент вполне интернационален, он строится на канонах с использованием тех моделей, которые выработаны в лидирующих школах менеджмента. С другой стороны, менеджмент здравого смысла предполагает хорошее знание местных контекстов и хорошую ориентацию в местных кейсах, случаях. Этот менеджмент нацелен на те решения, которые результативны в местных условиях. Какой из этих двух менеджментов лучше: интернациональный евроменеджмент или же местный менеджмент здравого смысла? На мой взгляд, это диалектический вопрос. Он не может иметь однозначного ответа. Любой из двух названных менеджментов может оказаться эффективным в белорусских реалиях.

В любом случае, особенность бизнес-мышления состоит в прагматической ориентации на конкретный результат. Вопрос только в том, как этот результат понимается у нас и в Европе. В нашей компании недавно проводился семинар, который был посвящён вопросам ценообразования для руководителей, а не для экономистов или, скажем, бухгалтеров, которые традиционно занимаются решением подобных вопросов. Замечу, что политика ценообразования непосредственно влияет на прибыльность компаний. Например, цену можно увеличивать, уменьшать, держать её стабильной, делать дифференцируемой в зависимости от особых ситуаций и т.д. Всё это скажется на ожидаемой прибыли. Семинар проводил успешный предприниматель, математик по образованию. Начинал он с такого утверждения: «Вообще на прибыль может повлиять следующее конечное число вариантов, связанное с ценой и объёмом продаж: может расти цена, а объём продаж стоять, может расти объём, цена стоять и т.д.». Всего шесть вариантов. Два из них он исключал как неприемлемые и затем подробно анализировал оставшиеся четыре. В качестве обратной связи он неожиданно обнаружил, что из десяти человек, которые приходят на этот семинар, всего двое реально мотивированы на получение прибыли. Когда я его спрашиваю: «А куда нацелены остальные?» Он отвечает: «Я не знаю».

Казалось бы, бизнес создаётся для получения прибыли, он очень рационален, прагматичен, соответственно решения должны быть максимально продуманными и результативными, но при более тщательном рассмотрении выясняется, что только 20% белорусских бизнесменов действительно направлены на прибыль. Соответственно и решения свои они выстраивают в этой логике. А вот остальные 80% хотят чего-то другого и решения свои принимают, руководствуясь особой логикой, непонятной ни консультантам, которые работают с ними, ни работникам, которые вынуждены ловить импульсы от главного руководителя и в соответствии с ними уже выстраивать своё трудовое поведение, принимать свои решения на своём уровне.

Ещё один немаловажный аспект данной проблемы состоит в том, что если касаться целенаправленности или процессонаправленности в принятии решений белорусскими бизнесменами, то никто из них на моей памяти не уделял какого-либо внимания самому процессу принятия решений, т.е. процессуальным, методологическим или инструментальным вещам. Мало кого в конечном итоге интересует инструментальная поддержка принятия решений. Подавляющее большинство наших бизнесменов направлено на скорейший результат и быстрейшее действие. Возможно, это характеристика предпринимательства и бизнеса как такового, т.е. интернациональная особенность. Всё-таки мышление бизнесмена должен стоять гораздо ближе к конкретному действию, нежели мышление учёного или государственного служащего.

А.Ф.: В таком случае, какова роль эксперта в бизнесе?

А.Г.: Эксперт должен ускорять процесс принятия решений. На практике это выглядит следующим образом. Телефонный звонок. Вопрос эксперту: «Как мне быть, покупать недвижимость или не покупать»? Ответ: «Покупай, потому что…» Или же: «Не покупай, потому что…» В ответ: «Спасибо дружище». И моментальное действие.

А.Ф.: Консалтинг претендует на особую позицию эксперта-наблюдателя, он не связан с чистым действием, его интересуют именно процессуальные аспекты в принятии решений предпринимателями. Насколько востребован консультационный бизнес в Беларуси?

А.Г.: Очень востребован и востребованность его растёт с каждым днём. Действительно, если говорить о консалтинге, то следует подразумевать именно «процессный консалтинг», а не экспертный. Я разделяю эти два понятия. Экспертный консалтинг – это высокопрофессиональная консультация относительно решений. Например, приходит аудитор и говорит: «Ваш бухгалтерский учёт имеет две ошибки». Или же приходит юрист и говорит: «У вас в трудовом договоре есть сложности, поскольку заложен определённый риск и в случае возникновения конфликта вы можете проиграть процесс, потому что здесь не оговорены такие-то пункты». Но есть консультанты другого типа, которые в партнёрстве с предпринимателем, руководителем выращивают решения, помогают алгоритмизировать деятельность, отвечают за использование верных методов. Такой консалтинг называется процессным.

Рост спроса на консалтинговые услуги ведёт к тому, что увеличивается востребованность отраслевой экспертизы. Нужно иметь минимальную экспертную компетенцию в конкретной отрасли. Например, недостаточно быть специалистом в управленческом учёте вообще, необходимо быть специалистом именно в управленческом учёте в строительстве и т.д.

Интерес к процессному консалтингу в нашей стране достаточно высокий. Но он не идёт ни в какое сравнение с интересом к нему, скажем, в российском бизнесе. Там этот интерес значительно выше. У меня складывается ощущение, что здесь, в общем-то, проявляется очень существенная разница между белорусским и российским бизнесом. В России здравый смысл, неспецифицируемое мышление уже не работает, необходимы интеллектуалы, способные алгоритмизировать процесс принятия решений. Целый ряд российских предприятий уже давно проделал серьёзную работу по отстраиванию своего бизнеса на здравом смысле, и им уже нужны чёткие алгоритмы, конкретные методики принятия решений, индивидуальные или групповые. Не далее, как вчера у меня состоялся интересный разговор с заместителем по производству одного крупного российского предприятия. Нашу встречу он начал так: «Мы уже в течение года, с точки зрения здравого смысла, переделали всё, что только можно в этой области, поэтому нам теперь нужны конкретные методики получения оптимального решения, нам необходимо организовать процесс алгоритмическим образом».

Белорусский бизнес, в отличие от российского, всё ещё продолжает использовать здравый смысл как основной инструмент принятия решений. Хотя имеются свои яркие исключения. Мне вспоминается один абсолютно нетипичный случай для нашего бизнеса. В 90-ые гг. одна из довольно больших белорусских компаний решила инвестировать в специальный курс подготовки собственных менеджеров, сделав его эксклюзивным для своей корпорации (они выкупили на десять лет эксклюзивные права пользования методикой у её автора). Ими была издана специальная брошюра небольшим тиражом, получившая распространение внутри корпорации. Методика, которая излагалась в этой брошюре, называлась рейтинг-анализ. Она представляла собой дистанционный курс, состоящий из 11 уроков. Руководители должны были изучить эту методику, выполнив определённые задания. В итоге предполагалось, что эффективность принятия решений руководителями должна была возрасти.

К сожалению, это одно из немногих исключений, которое я могу вспомнить. Как явление у нас всего этого нет или почти нет. Многое ещё строится на здравом смысле. Большинство белорусских предпринимателей по-прежнему нацелены на узкопрагматические цели, на решение конкретных контекстуальных проблем и не очень-то заботятся о методике принятия решений. Тем не менее, единичные позитивные примеры в белорусском бизнесе всё же встречаются, но их крайне мало. В российском бизнесе этих примеров очень много.

А.Ф.: Возможно, существуют какие-то отличия в самом менталитете белорусских бизнесменов?

А.Г.: Эти отличия есть. Например, российский менеджмент намного жёстче белорусского, что отвечает самой специфике российского менталитета. Особенности этого менталитета были зафиксированы последователями Владимира Тарасова. Напомню, что Тарасов основал собственную школу менеджмента и теперь, живя в Эстонии, пишет книгу с амбициозным названием «Русская школа менеджмента». Прославился же он тем, что стал автором одной довольно любопытной управленческой методики, ставшей очень популярной в России. Называется она «управленческая борьба» и сводится к технике очень жёстких переговоров и перехвату инициативы в управлении. Нужно отметить, что эта методика оказалась очень близкой российскому менталитету. Её суть: «завалить» менее властного или менее волевого человека. На одной из конференций по менеджменту, состоявшейся в Киеве, сторонники тарасовской школы, естественно россияне, отметили: «Странное дело, такое впечатление что украинцы и белорусы менее нацелены на борьбу, чем россияне». И действительно, в белорусских условиях управленческая борьба скорее имеет вид «управленческого танца» и конструктивного диалога.

А.Ф.: Есть мнение, что белорусы «тяжелы на подъём», т.е. такие вот «памяркоуныя».

А.Г.: Менеджмент в Беларуси ничем не отличается от российского или украинского за исключением одной позиции: отсутствует масштабность мышления, что обусловлено размерами страны. В Беларуси, например, очень высокая культура учёта рисков. В этом пункте белорусские предприниматели могут дать фору россиянам. Но вот с точки зрения масштабности мышления белорусы сильно проигрывают. Это обусловлено тем, что бизнес в нашей стране узконационален.

А.Ф.: Сейчас в Беларуси начинается большая приватизация. Может быть это сделает мышление белорусских предпринимателей более масштабным?

А.Г.: Скорее не приватизация способна изменить тип мышления, а более высокая активность нашего государства в международных экономических отношениях. Например, толчком к более масштабному мышлению может послужить сам факт того, что в следующем году наша страна в Венесуэле добудет нефти больше на два миллиона баррелей.

А.Ф.: Можно ли сказать, что с большой приватизацией появится позитивная динамика в области управления, эффективности менеджмента?

А.Г.: Только через некоторое время. Всегда есть моменты, когда тип менеджмента претерпевает изменения, появляются новые школы. Приватизация, бесспорно, является одним из таких моментов.

А.Ф.: Насколько в белорусском бизнесе востребована рефлексия как механизм, влияющий на принятие решений, насколько важно белорусским предпринимателям умение смотреть на собственную деятельность со стороны? Может быть, ещё не пришло время для рефлексивного метаанализа?

А.Г.: Я думаю, как раз наоборот, это время уже пришло. В каждой организации сосуществуют три параллельных процесса, которые сказываются на её динамике: (1) быстрые ответы на ситуации; (2) создание системы; (3) самоанализ и рефлексия. В белорусском бизнесе массовая активизация рефлексивных процессов произошла где-то с 2000-го г. Яркой иллюстрацией служит несколько странная мода, сложившаяся в последние несколько лет, когда руководители стали просить своих подчинённых приносить анализы деятельности компании. Это отразилось во множестве свежих анекдотов. Один из них: надпись над кабинетом руководителя – «Без анализов не входить». Если говорить серьёзно, то рост потребности в рефлексивных оценках проявляется в том, что стремительно растёт спрос на управленческий учёт. С другой стороны, возникает потребность в создании корпоративной культуры компании, т.е. в стимулировании актов групповой рефлексии, в осознании тех принципов, которыми компания живёт. Например, в России два-три года назад очень крупные предприятия, такие, как Северсталь проводили тендеры по построению корпоративной культуры компании.

А.Ф.:  Один очень известный американский социолог, Дэвид Старк, разработал теорию, согласно которой необходимо использовать рефлексивные процессы на всех уровнях управления компанией. По его мнению, управление в социалистических странах имело свои достоинства. В частности, при социализме наличие очень мощной иерархической структуры сопровождалось особыми, совершенно неожиданными горизонтальными эффектами: повышением роли личных связей и ростом значимости рефлексивных оценок. В управлении бизнесом очень важно совмещать развитую вертикаль с развитой горизонталью. Свою теорию Старк назвал гетерархической моделью управления. Она совмещает в себе одновременно две плоскости: иерархию и децентрализацию власти. Каждый руководитель на своём уровне имеет достаточно большие полномочия для принятия решений по горизонтали. Насколько в белорусском менеджменте предполагается развитая горизонталь?

А.Г.: Часть бизнеса ищет подобного рода решений. Они воплощаются в так называемых матричных и проектных организационных схемах, когда функциональная иерархия и проектная логика накладываются друг на друга и, в результате, несмотря на то, что кто-то занимает очень скромную позицию в служебной иерархии, может оказаться руководителем проекта и, соответственно, принимать решения, отвечать за бюджет и т.д. К сожалению, только в некоторых предприятиях реально идут такого рода поиски.

А.Ф.: Можно ли сказать, что у нас отдаётся предпочтение строго иерархическим моделям управления?

А.Г.: Пока да. Я думаю, что это изменится, когда рынок труда получит более дифференцированное оформление и возрастёт мобильность. Белорусы, как правило, хотят закрепиться за одной компанией, хотят стабильности. Они не готовы с лёгкостью менять работу в одной компании на аналогичную работу в другой. Этого не наблюдается, например, в Москве. Там очень высокая мобильность и очень низкая лояльность, демонстрируемая перед компанией, в которой в настоящий момент человек работает.

А.Ф.: Какие советы вы могли бы дать молодым людям, которые намерены сделать карьеру наёмного менеджера? Насколько я знаю, самая востребованная сейчас наёмная позиция в бизнесе – это работа с прямыми продажами.

А.Г.: Начинать можно с любой низовой позиции, главное, чтобы это была позиция менеджера с правом распоряжаться определённым бюджетным средством. Это способствует развитию навыков руководителя: чувству того, как деньги влияют на бизнес, и умению вести «неудобные» разговоры (например, с партнёрами, которые либо вас подвели, либо которых вы подвели сами).

Обсудить публикацию

 

Метки